發跡於美國洛杉磯、在自家車庫裡創業的金士頓，兩位創辦人杜紀川和孫大衛以善待對待員工出名，儘管如此，公司年年賺錢，每位員工年產值更高達100萬美元！金士頓的管理祕訣是什麼？
你可能沒聽過金士頓（Kingston technology）這家公司，但應該記得曾有兩位華人老闆發了一億美元現金，給員工當年終獎金，轟動全世界。
他們就是杜紀川和孫大衛，來自台灣，在洛杉磯創業，以善待員工出名，多年蟬聯美國《財星》（Fortune）雜誌的「最佳雇主」（best company to work for），而且是其中唯一華人企業。
18年前，他們兩人破產身無分文，面對人生最大挫折，在絕望中被迫中年創業。今天，金士頓年營收已達24億美元，每位員工年產值更高達100萬美元，幫公司賺進5億美元。
更神奇的是，兩人在會議室裡，會自己清掉桌上的餅乾屑、菸灰和未喝完的水杯，完全不假手他人，下班後還和員工合組搖滾樂團，打鼓、彈吉他、唱歌一起來，並對外賣票，登台做義演。
在3月底的加州陽光照拂下，杜紀川和孫大衛接受《經理人月刊》專訪，花了兩天共計8個小時，分享他們的創業和管理哲學，以及員工愈快樂、公司愈賺錢的祕密……。
Kingston語錄1：不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢
《經理人月刊》問（以下簡稱問）：金士頓自1987年成立以來，都是靠銷售記憶體晶片為主，而且每一年都賺錢。但是許多生產記憶體晶片的公司，卻經常賠錢，為什麼？
孫大衛答（以下簡稱孫）：你可能跑錯公司了，我們沒那麼厲害（哈）。金士頓之所以賺錢，是因為我們有品牌，而不是代工廠。假設一個杯子的材料成本是一毛，代工廠加工做成杯子的加工費是一毛，合計兩毛，這是代工價格；但是你交給
我賣到市場上，可以賣一塊錢，這是市場價格，這兩者好比橘子和蘋果，不適合比較。今天你叫我去做郭台銘和張忠謀做的事，我也不行。
問：你們每一位員工的年產值是100萬美元，冠於同業，原因是什麼？
孫：首先是員工離職率低。金士頓成立18年，有許多員工都從第一年待到現在，我最初雇的前3號員工都還在公司。當一位員工待得久，很多事情你交代下去就不用寫紙條，叫他去什麼地方你不用畫地圖給他，遇到事情他自己有經驗會解決，不用再跑來問你，你和他的時間都節省。
人力穩定，效率就高，任何流程都要人來控制，而人的流動率低，流程就熟練，平常就不需要開會。我平常是不進會議室的，今天是因為接受你的採訪而例外。
第二個原因是我們所在的產業位置。我們左手從晶圓廠拿晶片，組裝之後右手賣到市場，主要是電腦系統廠商，金士頓等於是晶圓廠和市場之間的中介。有趣的是，市場一有變化，我們這裡最快4小時就能反應，最慢兩天，但是晶圓廠那邊生產一批晶片的平均時間要60天，也就是市場有變化產生，晶圓廠那邊最快反應也要60天後。
當市場出現變化，我們的銷售人員從客戶那裡得到訊息反應回來，我們馬上研判，哪些晶片太多、哪些晶片不足，然後回頭去向合作的那幾家晶圓廠要求，哪些晶片多賣我一些，哪些晶片能不能比預訂時少買一些。因為我反應市場需求的時間短，所以我一定賺錢。
重要的是，你不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢，否則很快就出局（out of business）。當晶圓廠大賠時，你不要讓他賠太多，你跟著賠一點，當他大賺的時候，你再比他多賺一點。
Kingston語錄2：和客戶的關係就像婚姻，關鍵就在容忍和互相幫忙
問：但是金士頓總是賺錢，晶圓廠卻偶而會賠錢，這種關係如何長久？
孫：利用別人（take advantage）和公平做生意（fair business）是兩回事，要做長期生意肯定要公平。比方說我向一家晶圓廠訂了A和B兩種晶片，過幾天從市場傳來消息，說A產品賣不動，這時候我就和晶圓廠商量，能不能把A退掉，然後B我多訂一份，維持總量不變。
金士頓的具體做法，就是向晶圓廠下訂單後，裡面的產品類別和數量是可以變，但是總金額維持不變，我在其中一種產品
的量減小，一定在另一種產品增加，讓晶圓廠不會有損失。我的邏輯是寧願在其他產品小賠，也不在賣不掉的產品上賠錢。
問：但是你把原先訂的產品減少或退掉，晶圓廠那裡也很難處理，它怎麼會同意？
孫：我的原則是，除非晶圓廠同意，否則我不改訂單，但是如果沒有大的變化出現，我也不會去麻煩晶圓廠。當然，晶圓廠也可以不答應，這可能是它偷懶，不去調配生產線和產能，這種廠商久了我會把它換掉。做生意是講長期關係的，你這次幫我的忙，下次你有哪一種晶片生產多了，庫存積壓，需要我幫你多賣一些，即便這時候市場價格不好，我會小賠一點，我也會幫你的忙，這種信任是互相的，剛開始做生意肯定沒辦法這樣，所以我一再強調長期關係，不管是對員工或供應商，很多事彼此有經驗，很快就能處理，生產力自然高。
把員工和供應商搞定之後，你的貨源、品質、價格和服務自然就好，客戶自然就來，所以我從來不去拜訪客戶的，不是我傲慢，而是我時間大多花在照顧員工和供應商，這件事做好，我每天樂得到天橋上抽菸（金士頓總部有兩棟樓，中間用一座天橋連接，中間有吸菸區），錢就自己掉下來了。
這種關係就像婚姻，所有人在教堂時都說「我願意」，但是有人5年就分，有人可以相守一輩子，關鍵就在容忍和互相幫忙，沒什麼特別的。我和杜紀川兩人，每天都在生產線和辦公室裡走來走去，問候、關心員工，看到女員工桌上有花，就問他是不是有男朋友，看到家人合照就問他小孩多大了。去年聖誕節之前，我們和員工打賭，如果公司營業額達到20億美元，我們就上台娛樂大家，結果做到24億，我就打扮成貓王上台。
Kingston語錄3：管理其實很簡單，就是「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」
問：你們經常和員工搏感情，彼此關係也很近，在管理上怎麼做？
孫：我是創辦人，但我也是員工，平常和大家都一樣，只有在公司做重大決策時，我才是老闆。重要的是不把自己當老闆，只是自己的工作恰巧是幫整個組織設定目標，如此而已，沒什麼好驕傲的。
我和杜紀川都曾受雇於人，也曾破產身無分文，人生很多事都經歷過，擺架子沒什麼意思。因為我們沒有架子，其他高階主管也不會有架子，所以和員工相處融洽。我和杜紀川都沒有自己的辦公室，和大家坐在一起，位置一樣大。杜紀川本來有自己的辦公室，我硬是把他拉出來，免得他產生自閉症，至於那些辦公室怎麼辦，就讓那些工程師去用，反正他們本來就有些自閉（笑）。
反應在工作上，我們都把員工當家人，而不是我花錢雇你來做事。像我們二樓雇用的都是大學以上學歷，年薪都在6萬美元以上；樓下的生產線作業員則是時薪8美金。他們的能力差別已反應在薪資上了，所以我對待所有員工都一樣，不再有差別，除非你年薪6萬的願意領8塊的時薪，那我會對你好一點，我是先資本主義再共產主義。
如果一個業務員很努力，結果業績少做100萬美元，我不會處罰他，因為我知道他盡力了；但是如果有員工漫不經心，導致公司損失1000美元，我會把他開除，我們不是以金額來衡量員工的貢獻，而是以盡力與否。你很認真，但是工作做不好，沒有關係，可以轉調做別的事，但如果你是在這裡混，那就不行。我是當好人而不是濫好人，好人是別人知道你公平，濫好人是別人不怕你。
久而久之，員工的個性怎麼樣，誰適合做什麼，我都清楚，他們也知道怎麼樣把事情做好，就省掉查核的工夫，我和杜紀川就很省事，你看我坐在這裡和你談這麼久，手機沒響過一聲，平常根本不忙，最重要的工作就是發獎金。其實我很想忙著做些事的，但是員工待下來都不走，也就沒我什麼事了，只好每天去天橋抽菸（笑）。
金士頓的管理其實很簡單，就是「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」，這些道理每個人都知道，但就是做不到。很多人找我去演講，我都不去，因為實在沒什麼好說的。我只演講過兩次，一次是我媽叫我去的，在一家中華川菜館裡，坐了三十幾人；另一次是在美國的校友會上，也是三十多人，但他們聽了都覺得平淡無奇。
杜紀川答（以下簡稱杜）：除了薪資有別，我們對待員工是一樣的，感謝他們來此為公司貢獻。我們給員工的年終獎金一向不錯，並不是要收買人心，而是出自大家共同工作、共同分享利潤的想法。
我14歲時，很喜歡玩樂器，但父母不准，要我好好唸書。高中畢業後，父母希望我唸工程，把我送到德國唸大學，這讓我非常痛苦，因為興趣不在此。我當時不懂德文，每天上課很辛苦，每一科都是勉強過關。德國人很瞧不起我們亞洲人，覺得我們很差，去就是要學他們的制度，還有人問我「台灣有電燈泡嗎？」當時我去打工，做最底層的工作，旁邊的人都想欺負我。我有很多想法，一年一年下來，心靈就像一道一道疤痕刻在上面，這種經歷讓我一直對底層工作者懷有認同。
因為一個人在陌生環境做自己完全不喜歡的事，實在太苦了，我覺得人生一定要找到工作夥伴，才會輕鬆。後來到美國認識孫大衛，彼此很契合，就一起合作。
Kingston語錄4：重要的是你到最後手上有幾袋豆子，而不是中途去算幾顆豆子
問：你們兩人合夥創業這麼多年，究竟這種合夥關係如何運作？
孫：我們不會為了錢和權而吵架，因為認識這麼多年，彼此性格都清楚，我比他太太還了解他，他對我也是。像我一回家襪子放在什麼地方，30年來都不變，連我家的狗都知道，就我太太不知道，老是要我放到洗衣機上，講了30年。
杜：那條狗和我們兩個合夥創業有什麼關係（笑）？
孫：只是隨口舉例。合夥創業是要互補，而不是平分工作你做一半我做一半。我負責管工廠和生產，看起來好像我做的事比較多，但我個性急，要是出狀況把事情搞砸，杜紀川總是我能傾訴、幫我處理善後的人。
杜：1987年10月17日美國股市崩盤，我和孫大衛先前各自賺到的一百多萬美元，在一天內全部賠光，我們破產了，回家根本不敢說，怕家人擔心，但我們自己也擔心，那一年我45歲，孫大衛35歲。
崩盤過後兩周，我和孫大衛碰面喝咖啡，然後開車從洛杉磯北上到舊金山找一位朋友，看有沒有事可做，途中經過一個懸崖，正好碰到夕陽下到海面上，很漂亮，我們走下車去看，很感慨，對著大海和落日狂吼：「總有一天我們會賺回來。」
之後在我家的車庫裡，再次創業，一切從簡，所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性，不重形式。一遇到事情，我和孫大衛見面談十分鐘就敲定，通電話也行，決策速度很快，從第一天到現在都是如此。別的公司做重大決策有很多層級，我們公司只有一級。我和孫大衛都很坦率，平常也會吵架，但不會政治化，所以公司裡面沒有政治氣息，否則一層一層反應下來，員工上班和客戶那邊都會受影響。
孫大衛有時會做衝動的決定，有些導致公司虧錢，但我決不過問也不怪他，只考慮這件事會不會影響到其他事，合夥創業彼此要信任。美國有句俗話「數豆子的人」（beans counter），重要的是你到最後手上有幾袋豆子，而不是中途去算幾顆豆子。我們創業之初什麼都沒有，現在擁有的已遠超過當初，所以不會為了權和錢去爭，就像當初決定誰當總裁，孫大衛說我比他大十歲，就由我做，我不知怎麼地就做了總裁。
Kingston語錄5：創業最大的收穫不是賺多少錢，而是理念被別人認同並實踐
問：公司成立之初，對於客戶的信任如何建立起來？
杜：一開始，公司就我們兩人，孫大衛設計產品，我來銷售。我不懂銷售記憶體，之前只賣過房地產，所以都是在電話上
和客戶談，大家都在虛張聲勢，誇自己公司規模有多大，但彼此都知道是吹牛。有一次，和一位法國的客戶通電話，談完產品規格和數量後，對方就在等我談付款條件，但我沒說，就直接把貨快遞過去，他在兩天後收到，非常驚訝，從此我們做了十多年生意，就是因為對方對我們非常信任。我最初之所以沒有叫對方開信用狀或付訂金，並不是因為我有自信，而是我完全無知，不懂得該怎麼做，只知道對方在電話上的聲音很親切。
問：沒有被騙過嗎？
杜：也被騙過，但比例很低。十個客戶裡有九個半都是誠實的，與其花時間一天到晚查核，不如和你信得過的客戶長期合作，大家都獲利。1997年東南亞金融風暴，一位泰國客戶告訴我他破產了，沒法付款，但我還是繼續出貨給他。我想起他坐在那裡無助的樣子，我自己當年破產時也經歷過，很需要別人幫助。我之前和他做生意累計賺了2000萬，就算這次被他倒帳200萬，我還是賺1800萬，既然如此，為什麼不出貨給他？這個人後來情況改善，把所有積欠貨款都還清了。這種信任並非盲目，我們也做風險控管，有些客戶眼看快出問題了，還在進貨，我們也會停止供貨給他，或請他把積欠款項立刻付清後再出貨。
問：這種作風和一般上市公司很不同。這是你們股票一直不上市的原因嗎？
杜：我願意相信客戶，過去18年也從和客戶的信任關係中得利，這是金士頓股票不上市的原因，因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎麼樣呢？放輕鬆點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。
我創業18年來，最大的收穫不是賺多少錢，而是我們這套理念被別人認同並實踐。去年，一位香港人許立信在美國創辦的E-machines公司賣掉，他也把獲利金額的一大半（約20億台幣）拿出來，發給員工當獎金，別人問起他，他說是受到金士頓的啟示而跟著做，我很高興。
孫：我們成立公司時，洛杉磯這邊有鼓勵中小企業創業的辦法，一年可省8%的稅，所以我們就登記在這個行業類別。如果要轉上市，就要改變類別，代表要多交稅，那還不如省下來直接發給員工當獎金。
問：金士頓一年提撥多少獎金給員工？
孫：大約是稅後純益的7%～10%，如果加上幫員工交的退休金和其他福利，員工大概可以多領年薪的38%左右。
Kingston語錄6：對員工好，自己得到的更多！
問：我注意到你們每位員工座位旁都掛著一塊牌子，寫著「我在某年某月某日加入金
士頓這個大家庭」（I joined the Kingston family in……），把公司和員工塑造成家
人關係，這對公司生產力有何幫助，如何不會成為負擔？
孫：我不相信MBA那一套，我認為管理就是管基本面（fundamental）。我們用MBA只在
兩方面：工廠生產線排程以及財務規畫，其他就沒有。? 曾經有一位員工來上班才一
個月，碰到小孩生病，要請假照顧小孩但是沒有病假可請，很擔心，我知道後就准她
的假，而且不扣錢。員工來公司上班，就是要心無旁騖，效率才會高，如果坐在位子
上一直擔心小孩在家沒人照顧，萬一螢幕上按錯一個數字，那我損失不是更大？不如
讓她安心回家。可是，如果你騙我，那就是開除，沒有第二句話。員工知道我很好溝
通，但他們一般還是很怕我。
另有一位人事部員工的母親得癌症，這位員工得到我的允許，到醫院照顧母親，有6個
月沒來上班，我照付薪水，員工先前在公司認真工作，做出貢獻，他有事公司自然盡
量幫忙。金士頓成立第4年，有一位墨西哥裔作業員來找我，要借200塊美金，因為他
家人生病，我一聽就給了他200塊。之後，我去找人事部，跟他們說員工家人的醫療保
險都由公司支付，當成是福利，讓大家安心上班。
當然，來借錢的也有少數不還就離職的，但極少數，絕大部分都是如期，甚至提前還
清。員工就像我的朋友，我當然借給他，你的朋友來和你借，你也會借的，何況是員
工。一般員工如果不是走投無路，誰會去和老闆借錢。
生產線的作業員，大部分只有高中學歷，如果他去唸夜間大學，不管是什麼學科，公
司都幫他付費，我認為大學教育是必須的。但是如果員工去唸碩士，就必須和他現在
的工作有關，公司才補助，因為碩士教育不是必須。如果是唸博士，公司完全不補
助，因為這些人是想換工作（笑）。
為什麼對員工這麼好？我也是有私心的。因為你對他好，他會安心在工作上把事情做
好，所以你就不用擔心，也就不會生氣生病，等於你的健康也好，得到的更多。
Kingston語錄7：做人和經營事業最重要的，就是知道自己適合做什麼以及如何做好
問：這種人性本善的管理風格有沒有跨國或跨文化的區別？
杜：我覺得沒有差別。我們在歐洲的員工，有25種國籍，我出差到那裡，找他們吃
飯、閒話家常和生活等，都是一樣的，大家都需要別人關心和尊重，以及公司善待
他，這是不分地區的。
孫：很多年前，一位《洛杉磯時報》的記者來採訪金士頓，他的結論是因為我們公司
規模小，所以可以這樣管，等做到兩億就不行。後來我們做到兩億，這位記者又
來，很驚訝，改口說我們做不到10億，但我們現在已做到24億。
問：你們用人的條件是什麼？
杜：看重他的一般常識（common sense）和情緒商數（EQ），智商和學歷是其次。我
們一開始賣記憶體模組時，好在兩人都不是MBA，要不然就會想得太複雜。我最在意人
的特質，這點是沒法改也無法裝的。我很清楚自己的長處和短處，這是做人和經營事
業最重要的，才會知道自己適合做什麼以及如何做好。我很坦誠但不聰明，我想成
功，可是更希望快樂，我希望每個員工到這裡上班都很快樂，這樣整個公司才會快
樂，事情才會做好。
問：金士頓在上海投資很大，洛杉磯這邊的人力則在縮減，你們怎麼向員工說明這種
改變？
孫：我們從不裁員，只是遇缺不補。洛杉磯這裡從一千多人減為目前七百多人，但都
是員工自動離職。滿1年的，可以領一個月的離職金，滿7年的可以領一年，員工知道
公司在這裡的規模會減小，基於個人的生涯規畫，有些就會選擇離開，而離職金至少
可以讓他們放心過一段時間或付掉房子的頭期款，不用擔心什麼，有員工離職我們都
會辦party歡送他們，大家好聚好散。
本文轉自: http://dabu.twbbs.org/forum/printthread.php?t=10663
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